Cualidades de una organización adaptativa.
Muchas experiencias con diferentes empresas me han llevado a entender claramente lo que plantean Ronald Heifetz, Alexander grashow y Marty Linsky en su libro "La práctica del liderazgo adaptativo" y que a continuación revisaremos. Estas ideas nos pueden servir para reconocer cuan cerca o lejos estamos de ser una organización adaptativa y de aquello que necesitamos remover, conservar o incorporar para seguir avanzando en la organización.
NOMBRAR LO INNOMBRABLE
Estos autores nos plantean que todas las reuniones que se celebran en una organización son en realidad cuatro reuniones a la vez. En primer lugar, está la conversación pública, explícita, el motivo manifiesto de la reunión. En segundo lugar, está la conversación informal, las charlas de pasillo o la prereunión que se celebran antes de acudir a la convocatoria, pero a la que no asiste todo el mundo que se encuentra en la principal. En tercer lugar, está la serie de conversaciones internas que discurren en la mente de los participantes y que tratan sobre el orden del día de la reunión. Suelen ser "reflexiones en el palco", observaciones e interpretaciones sobre lo que se dice en relación a los tema más complejos de los que no se habla abiertamente, las cuestiones innombrables que nadie menciona. Finalmente, están las reuniones posteriores. las conversaciones que tienen lugar ante la máquina de café o por correo electrónico, poco después que los participantes hayan abandonado la sala de reuniones. Son intercambios sobre lo que ha sucedido realmente durante la reunión, el orden del día oculto y los momentos tensos que se han vivido, pero de los que nadie habla abiertamente.
En las organizaciones realmente adaptativas no hay temas tan sensibles que no puedan tratarse abiertamente en la reunión oficial, y no hay preguntas fuera de los límites.
Efectivamente, cuando alguien plantea una pregunta complicada o pone sobre la mesa un tema espinoso, las autoridades ofrecen cierta protección a ese valiente y le ayudan a mantener el tema vivo, a pesar de que les haga sentir incómodos o perturbe al resto de los asistentes. El presidente de cualquier reunión podría plantear rutinariamente la pregunta: "¿Qué estamos pasando por alto? ¿Hay algún punto de vista que aún no hayamos comentado? ¿Hay algo bajo la superficie de lo que tengamos que hablar antes de terminar?
COMPARTIR LA RESPONSABILIDAD POR EL FUTURO DE LA EMPRESA
Esto es lo que ocurre en una organización muy adaptativa. Esta responsabilidad compartida por el conjunto de la empresa se manifiesta de varias maneras en la vida organizativa. En las reuniones, se plantean y se comentan temas que no competen directamente a quien los pone sobre la mesa. Si aparece un problema complejo en un departamento, los directores del resto de departamentos también lo hacen suyo. Los sistemas de retribución y de recompensa se determinan según el rendimiento de toda la empresa, no de unidades individuales. La resolución de problemas transfuncionales es algo rutinario; los departamentos intercambian con frecuencia al personal y los trabajadores se preocupan por cuestiones y situaciones que van mucho más allá de sus responsabilidades inmediatas. Por ejemplo, Toyota se hizo famosa por instaurar una norma en la que se insta a los trabajadores de la línea de montaje a detener la producción si detectaban un problema, aunque no tenga nada que ver con su función específica.
VALORAR LA INDEPENDENCIA DE CRITERIO
Un una organización donde se valora la independencia de criterio, la pregunta no es: "¿Qué harían mis superiores al respecto?", sino: "¿Cuál creo que es la mejor manera de servir a la misión de la organización? Y en estas organizaciones existe la norma palpable de impulsar la toma de decisiones y la generación de ideas hasta los escalafones más bajos de la jerarquía.
DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO
El compromiso con el desarrollo profesional individualizado se basa en entender que el valor para lograr el cambio reside en las personas que cuentan con una visión a largo plazo y que se interesan por el futuro de la organización. Los ejecutivos y el personal de operaciones con capacidad adaptativa entienden que su responsabilidad más fundamental es lograr que las personas adeccuadas ocupen el cargo adecuado y desempeñen la tarea adecuada.
Los planes de sucesión son otro indicador claro de lo bien que una organización satisface esta dimensión. Preguntamos con frecuencia a los ejecutivos si ya han identificado a dos o tres personas capaces de hacer su trabajo mejor que ellos y, de ser así, qué están haciendo para orientarles y ayudarles a crecer.
INSTITUCIONALIZAR LA REFLEXIÓN Y EL APRENDIZAJE CONTINUADO
La adaptación requiere aprender nuevas maneras de interpretar lo que sucede alrededor de uno y nuevas maneras de desempeñar el trabajo. Los trabajadores de todos los niveles de la empresa han de poder reconocer qué no saben y que necesitan aprender. los desafíos adaptativos no pueden resolverse asistiendo a un curso, contratando a una empresa consultora ni copiando las mejores prácticas de otras empresas. Por el contrario, todos los integrantes de la organización han de abrirse a la experimentación y renunciar a algunas verdades antiguas que se han vuelto obsoletas a raíz de los cambios en el paisaje empresarial, social o político.
¿Cómo se manifiesta la mentalidad de aprendizaje continuado en una organización? Estos son algunos indicios:
No se margina a las personas que se equivocan o que experimentan con maneras nuevas de hacer las cosas. Se les trata como fuentes de sabiduría, porque han tenido experiencias que la organización necesita asimilar.
Cuando hay que tomar decisiones estratégicas, se tienen en cuenta las opiniones del personal de primera línea. Los ejecutivos y los directivos saben que parte del conocimiento más valioso reside en las personas que están sobre el terreno o en la línea de montaje, en las que tratan cotidianamente con la realidad de la empresa, porque se relacionan con los clientes, con los productos y con los grupos de influencia clave. Este tipo de organizaciones implican a sus empleados en el proceso de planificación estratégica.
Se programan con regularidad retiros y salidas en grupo, a las que asisten personas de todos los niveles de la organización. Son reuniones en las que las conversaciones son bidereccionales, no discursos u órdenes transmitidas desde lo alto.
Cuando sucede algo malo (se pierde un cliente, una oferta es rechazada), se acepta y se analiza para aprender de ello, no se trata como motivo de castigo.
Se fomenta que los directivos se alejen de la empresa mediante períodos sabáticos y de excedencia para que puedan renovarse y adoptar nuevas perspectivas.
Se fomentan la comunicación y la interacción a través de todos los límites formales e informales. Los ejecutivos y los directivos intentan que las personas se encuentren"cara a cara", tanto dentro como fuera de la organización, para generar oportunidades de aprendizajes adicionales. Al ver cómo trabaja el otro , aprenden sobre sus funciones y sus puntos de vistas, lo que les permite adoptar una nueva visión de conjunto.
Los ejecutivos fomentan la reflexión pura, programando reuniones sin orden del día para dar a los asistentes la oportunidad de poner a prueba interpretaciones distintas de realidades presentes, pasadas y futuras.
La organización fomenta que los altos cargos reciban coaching externo porque sabe que contar con una influencia ajena a la organización puede prevenir el aislamiento que entorpece la adaptabilidad.
Las personas perciben el último plan estratégico como la mejor idea de hoy, no como un texto sagrado. Y esperan poder mejorarlo continuamente, a medida que van recibiendo información nueva.
